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中铝贵州分公司实施辅业“走出去”改革实现双赢

【铝道】自2008年国际金融风暴以来，中铝贵州分公司生产经营陷入了困境。为了摆脱压在贵州分公司12000多名员工头顶上的这顶异常沉重沃特新材成立于2001年的 亏损帽子 ，贵州企业喷漆提出了 人到社会中去，钱从市场中来 的生存发展思电缆附件路，积极推进辅业改革，为上市公司 减负 。

3月1日，作为贵州分公司辅业改革的试点，炉修厂与贵州铝厂工贸实业总公司下属的兴鑫筑炉公司整合，率先走入市场，实行自主经营、自负盈亏。

4月1日，运输厂与贵州铝厂的建筑公司整合，更名为贵州贵铝物流有限公司。

8月1日，机械厂与贵州铝厂下属的贵阳白云铝工业设备制造厂进行机构和业务整合。

今年以来，贵州分公司已有三个辅助单位凭借划拨的辅业资产，通过与存续企业具有法人资格的单位整合，以独立法人的身份相继 走出去 ，从此1670多名员工在社会大市场中自谋生存与发展。此外，贵州分公司还于6月份将通讯业务与中国电信贵州分公司整合，原水电厂电讯车间74名员工长期借调中国电信贵州分公司工作。

切肉机这是贵州分公司为精干主业、搞活辅业，促进企业扭亏脱困而实施的一系列辅业 走出去 改革措施。

走出去的辅业单位，虽然面临着在激烈的市场竞争中自谋收入的生存压力，但市场也提供了进一步发展的广阔空间。从3月份开始推行辅业改革以来，几个辅业单位的管理和分配机制、业务范围和业务量，以及员工的思想观念都在发生着积极的变化。

今年3月销轴份以来，兴鑫筑炉公司电解槽大修工期比原来缩短了三分之一，使总工期缩短到20天，有效增加了电解槽生产时间，一年下来多产铝1500吨，年创效超过2000万元。这得益于兴鑫筑炉公司按照公司制模式整合机构，车间实行大班组和大工种整合。整合后，实现了每个员工从原来从事单一工种到同时从事多个工种工作的转变，提高了工作效率。

几个辅业单位还改革了绩效分配方式，结合市场规律建立激励约束机制。物流公司将绩效向作业环境差、风险程度大、技术含量高的岗位倾斜，再按利润指标和任务量完成情况进行考核，充分体现利润较大化和多劳多得的激励导向。兴鑫筑炉公司实行了工时制，将生产作业人员的绩效与工时挂钩，按劳动数量和质量分配绩效，让能吃苦、多干活的员工得到较大的实惠。

在兼顾贵州企业内部市场的同时，几个辅业单位都加强了对外部市场的开拓。兴鑫公司凭借专业大修理炉、窑、槽的经控制面板的显示和操作功能要完好验和技术，努力承接外部业务。物流公司利用拥有铁路专用线和仓储能力的优势，大力拓展社会运输市场，并根据地方规划，积极参与贵铝物流园区建设。

辅业单位 走出去 改革的成效体现在了生产经营上。兴鑫公司每个月的工作量均超过了原来的一倍，人均生产率大幅提高。物流公司上半年火车货运量完成计划的107.08％，汽车货运量则完成了年计划的227.3%，8月份火车货运量达到34.39万吨，创月度火车货运量历史新高。 走出去 不仅让辅业员工有活干、有钱挣，而且减轻了主业的经营压力，做到了人企双赢。

辅业管理改革所取得的成果，为贵州分公司控亏增盈做出了重要贡献。分公司7月份比6月份减亏2000多万元，8月份又比7月份大幅减亏40岩块是指由地质成的块体00多万元，一举实现了扭亏为盈。贵州分公司一万两千名员工通过不懈努力，终于盼来了期待已久的盈利。

在2011年中铝公司年中工作会议上，公司党组书记、总经理熊维平就加快管理改革工作提出， 要积极推进辅业改制和资产盘活工作 。这更加坚定了贵州分公司继续深化改革、促进企业发展的信心。贵州分公司将积极贯彻落实总部年中工作会精神，继续搞好辅业改革，实现精干主业、搞活辅业的目标，焕发出新的生机与活力。

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